Ética y gestión

Por José Luis Fernández Fernández

¡Cuántas veces habré puesto como ejemplo de buena praxis empresarial a la firma Johnson & Johnson! ¡Con qué entusiasmo encarecía a mis alumnos de Business Ethics el buen hacer y la coherencia de la alta dirección de la empresa con los valores éticos que exhibían y declaraban de forma expresa!

La corporación Johnson & Johnson, erigida allá por los años 1886-1887 por parte de E. M. Johnson y de los hermanos J. W. y R. W. Johnson, gozó siempre de una muy buena reputación y de conseguir en la Bolsa unos más que respetables beneficios.

Pues bien, unos continuadores de tan exitosos líderes, en un momento determinado de su historia, decidieron poner negro sobre blanco cuáles eran, a su entender, las claves que explicaban la razón de ser profunda y la dinámica de actuación de la propia empresa. Para ello optaron, nada más y nada menos, que por una formulación poco menos que lapidaria, Nuestro Credo.

Recuerdo cómo en un libro mío del año 1992 –Ética para empresarios y directivos, ESIC: Madrid- decidí incluir el texto del Credo como ilustración de algo que, por aquel entonces, al menos entre nosotros, era cosa poco menos que inaudita: que una empresa dijera tener un Credo, precisamente, un Credo.

Tal vez a muchos lectores, ajenos ya a la cultura cristiano-occidental, lo del Credo no les diga nada. Por eso, conviene recordar que la palabra Credo es la primera persona del singular del presente de indicativo del verbo latino que se enuncia y conjuga como sigue:  Credo-credis-credere-credidi-creditum; y que se vierte al español por creer, dar asenso firme a alguna cosa. (Sea dicho, de paso, que de ahí mismo deriva el término «crédito» que tanta resonancias tiene en el mundo de las finanzas).

Los que, en nombre de Johnson & Johnson, redactaron aquella declaración de intenciones y compromiso no lo dudaron: no se limitaron a decir «We belive in», sino que, apuntando a la cúspide, orientados a lo más alto y tirando por elevación, apostaban por alinearse con un acto lingüístico de cumplido pedigrí; a saber, aquél mediante el cual los católicos enuncian los principales artículos de la fe enseñada por los apóstoles -el Simbolum Nicaeum-Constantinopolitanum; que arranca con una conocida frase, que da nombre a la oración en su conjunto: Credo in unum Deum, Patrem omnipotentem, Factorem caeli et terrae, visibilium omnium et invisibilium…

Pues bien, el Credo de Johnson & Johnson, al parecer, formulado allá por los años cuarenta del siglo XX, evidenciaba la opción axiológica de la compañía; y proponía el orden de prioridades para la gestión de la misma -primero, los clientes… los accionistas, al final. Y lo hacían abiertamente, sin subterfugios ni sofismas: Los fundadores y su equipo más cercano eran cristianos, entendían que la empresa -su empresa-, además de una organización que operaba en el mercado, con ánimo de lucro, era un instrumento de progreso social y de mejora de aquellas personas y grupos que con ella se relacionaran de alguna forma. Declaraban que su primera obligación era para con los clientes y que, por consiguiente, todo lo que ofrecieran al mercado debía ser siempre de alta calidad y tener un precio razonable…

En la lista de Stakeholders -todavía no había sido acuñado este término- se enmarcaban, a continuación, los empleados, los distribuidores, las Administraciones Públicas y, last but not least, los socios y accionistas. A estos les advertían, como aviso para navegantes, desde la solidez que les aportaban aquellos intangibles, aquellos valores, aquellas creencias compartidas, aquella cultura empresarial…, digo que les advertían de que «cuando trabajamos de acuerdo con estos principios, los accionistas obtienen un rendimiento considerable».

Habían transcurrido ya décadas. La empresa había ido creciendo, mediante una bien estructurada política de adquisiciones, en busca de sinergias; los productos se habían ido diversificando; y el número de filiales, así como los países y mercados donde operaba también habían conocido un muy notable despliegue y crecimiento.

En consecuencia, las estrategias llevadas a efecto a lo largo de los años habían ido haciendo que la realidad sociológica de la firma cambiara muy significativamente. En efecto, partiendo de una empresa afincada en New Brunswick -una pequeña ciudad en las márgenes del Raritan, en el Estado de Nueva Jersey-; y conformada por un grupo homogéneo de trabajadores, empleados, directivos… -la inmensa mayoría de los cuales eran blancos, anglosajones, cristianos, predominantemente hombres-, Johnson & Johnson se había convertido en una organización muchísimo más compleja y difícil de dirigir. Ello, aunque más no fuera que por la heterogeneidad de la fuerza laboral. En los años 70, el grupo humano había cambiado de manera muy notable. Ahora, en la plantilla, había mucho más que «partos, medos y elamitas»… Habría, sin duda, junto a cristianos, budistas, musulmanes, agnóstico, ateos…

Así las cosas, ¿tenía sentido, entonces, mantener el Credo corporativo o era, tal vez, mejor quitarlo de las paredes, como reliquia del pasado, antigualla venerable… y enviarlo, en el mejor de los casos al arcón de las memorias, en el negociado de Historia de la compañía?

Para resolver la cuestión, se llevó a cabo una especie de macro consulta a escala mundial entre los directivos y la respuesta fue unánime: ¡Hay que mantener el Credo! ¡Es lo que nos identifica como empresa y otorga sentido a nuestro quehacer! ¡Constituye una declinación ética de nuestro propósito organizativo! ¡Constituye el núcleo duro de nuestra misión y configura la índole más nuclear de nuestra cultura de empresa!

Y así lo hicieron: mantuvieron el contenido sustancial de su Credo corporativo; y, eso sí, adaptaron un poco el lenguaje a lo que empezaba a emerger como una más deseable manera de expresarse. Hablábase ya de «hombres y mujeres», a la hora de referirse a sus empleados… Y así, se asumía una nueva realidad sociológica en lo relativo a la composición de las personas que conformaban la plantilla. Y se hacía, ciertamente, sin caer todavía en la redundancia empalagosa del día de hoy, donde el discurso bien pensante parece querer optar por la matraca de los: «Bienvenidos todos y todas»… «Esto lo decidirán los andaluces y las andaluzas» -o «los vascos y las vascas», que decía Ibarreche, el del famoso Plan

Vuelvo al hilo y recuerdo al lector cómo aquella decisión de «sostenella y no enmendalla», hubo de poner en primera línea de fuego al Credo a no mucho tardar: allá por el final de los 70 y principios de los 80.

La realidad hizo que la compañía tuviera que retratarse y que el Credo -«el papel lo aguanta todo»- hubiera de demostrar su valor y así no pudiera decirse, sin más, que «se le suponía»; sino que, a mayor abundamiento, pudiera quedar palmario y reconocido urbi et orbi.

Y así fue. El día 30 de septiembre de 1982 Mary Kellerman, una chica de 12 años se tomaba una píldora de Tylenol -un producto estrella de Johnson & Johnson- para curar un resfriado. Fue la primera de siete personas que murieron en el área de Chicago por la ingesta de dicho fármaco.

El Chairman de entonces, James E. Burke, no lo dudó ni le tembló el pulso y, con la ayuda de los drugstores y farmacias, retiró el producto de todo el mercado. Devolvió el dinero a los consumidores y prometió abrir una investigación y exponer con transparencia los resultados de la misma.

Naturalmente, los resultados negativos, tanto reputacionales como económicos, no se hicieron esperar: la imagen de la compañía quedaba en entredicho; el precio de las acciones de la compañía bajó; las ventas del Tylenol se bloquearon, con lo cual, no se produjeron los beneficios que el exitoso fármaco venía reportando al balance. Y lo peor de todo era que la imagen de la compañía se había manchado y la desconfianza en el resto de los productos podría generar un efecto contagio muy peligroso.

Quienes en las Escuelas de Negocios y en las Facultades de Administración de Empresas refieren el episodio, lo suelen hacer para ponerlo de manifiesto como una manera exitosa de reaccionar ante una crisis de reputación. Y, a buen seguro, sirve de ilustración bien cumplida. Pues, una vez se hubieron llevado a efecto las pesquisas oportunas y se comprobó que lo que había ocurrido había sido un sabotaje industrial -alguien había logrado sustituir píldoras de Tylenol por pastillas de cianuro- la empresa llevó a efecto una excelente campaña para recuperar la confianza: pusieron en marcha un verdadero ejército de más de 2.000  visitadores médicos y consiguieron introducir el Tylenol en el mercado; ofrecieron descuentos sustantivos; y, sobre todo, mejoraron notablemente el diseño del envase, consiguiendo uno a prueba de manipulaciones.

Entre los múltiples cachivaches que acumulo como trofeos de mi vida profesional guardo un bote de Tylenol de aquellos tiempos. No sé quién me lo regaló en Boston, pero lo hizo a resultas de haber comentado el caso en una sesión de clase. Es un artilugio muy sencillo, con un simple tapón de rosca, sin ninguna protección especial. Dentro están las cápsulas, a las que se accede retirando el equivalente aproximado a un dedo pulgar de tira de algodón.

Con tan escasos mecanismos de seguridad, el desaprensivo que sustituyó las medicinas por el veneno, lo tuvo fácil. Por ello, la empresa diseñó envases seguros, que, naturalmente, se generalizaron entre las demás empresas del sector farmacéutico y de los que hoy nos beneficiamos todos.

Con todo, más allá de que el caso representa, sin duda, una ocasión excepcional para comentar una manera óptima de resolver de una crisis reputacional muy seria; mis colegas, los profesores de Ética Empresarial; y, por supuesto, yo mismo entre ellos, solemos aprovechar la oportunidad que el caso ofrece para sacarle punta a la importancia de tener claros, de una parte, tanto la visión y la misión, cuanto los valores éticos que dan sentido y orientan las políticas; como, de otra, los principios que fundamentan la esencia y dan vigor a la cultura de una organización o empresa.

Esos aspectos intangibles son determinantes. Hay que atenderlos con exquisito cuidado, por alejados del negocio que a algunos observadores apresurados les pudieren parecer. Los reveses de la fortuna acechan por doquier, las coyunturas no siempre son bonancibles, máxime en un entorno como el que nos toca vivir: volátil, incierto, complejo y ambiguo -VUCA.

Véase, si no, lo que a Johnson & Jonhson le pasa hoy… cuando «nos dicen las campanas/que han de llevarse mañana/ al buen don Guido, muy serio/ camino del cementerio…», Machado, don Antonio, dixit.

Bueno, no, al cementerio aún no llevarán a Johnson & Johnson, que aún no es la cosa para tanto. Y, sin embargo, a mediados del mes de diciembre de 2018, las noticias nos informaban de que parecía que pintaban bastos en la capitalización. Recojamos el titular de un diario cualquiera de aquella fecha, en este caso El Mundo. La noticia rezaba así: «Jonhson & Jonhson se hunde en Bolsa tras conocerse que la compañía sabía de la presencia de amianto en sus polvos de talco». Dicen que, al parecer, eran conscientes de la presencia de dicha substancia, si bien en muy pequeñas cantidades, desde el ya lejano año de 1971.

Como al perro flaco todo se le vuelven pulgas, los productos también fueron relacionados con el mesiotelioma: al parecer, un tipo de extraño y mortal cáncer. A resultas de ello, la empresa fue condenada a pagar más de 4.000 millones de euros; y sus acciones cayeron en Wall Street aquel día más del 6%, cifra que representaba 24 mil millones de dólares menos en el valor de la compañía, y que, de paso, lastraba los índices Dow Jones y S & P 500.

Así las cosas, cabría preguntarse: ¿Será verdad o se tratará de otro más de los omnipresentes bulos etiquetados a lo moderno como «fake news»? ¿Qué les pasó? ¿Cómo pudieron haber llegado a este estado de cosas? ¿No resulta incoherente esta realidad -sobre todo, si era conocida y consentida desde hace tantos años- con la declaración del Credo que pide ofrecer al mercado productos de máxima calidad; y, sobre todo, con la excelente actuación, al retirar del mercado el Tylenol?

 No tenemos los datos, ni resultará sencillo diagnosticar la etiología del problema. Cabría incluso pensar que, tal vez, habrán tenido que conjuntarse una serie de aspectos multicausales imposibles de controlar… y, por ello, desisto de enjuiciar, siquiera, acciones u omisiones que no pasarían de ser meras conjeturas.

Con todo, sí que procede extraer algunas conclusiones, a modo de corolario; que podrían quedar formuladas en los siguientes términos:

1. La dinamicidad de la historia, la volatilidad de los procesos de negocio, la hípercomplejidad de las coyunturas económicas, la incertidumbre de los acontecimientos sociales, culturales y políticos, cada día exigen una mayor atención a los porqués clave y a los paraqués últimos de los quehaceres de la empresa; es decir, al propósito de la organización.

2. Lo soft se vuelve hard; y lo in-tangibilis -lo intangible- acaba tocándose y tocándonos -incluso la cartera: la de los valores de Bolsa, en principio; y la de las monedas a continuación. La desatención a la Ética Empresarial y a los valores organizativos, se salda, a medio plazo, con pérdidas económicas más o menos cuantiosas… aunque ya no estén al frente de la empresa los culpables del desaguisado. Esto es, aquellos que, en el mejor de los casos, miraron para otra parte, en su momento; y no actuaron como debieran haberlo hecho, cogiendo al toro por los cuernos.

3. No es buena opción la de dormirse en los laureles del triunfo. Ni la de dar por sentado que éxitos y buenas prácticas en el pasado -incluso que, una excelsa reputación en el presente- van a garantizar, de manera automática, resultados futuros de calidad.

4. La dirección de empresas, máxime en el día de hoy, requiere una polifacética inteligencia de parte de los gestores y de los mandos intermedios: inteligencia racional, sin duda. Pero también: inteligencia social para captar demandas y expectativas que van más allá de los productos, los bienes y los servicios que la empresa saca al mercado. Inteligencia emocional, para ser capaz de compadecerse, de ponerse en el lugar, del cliente o usuario de los bienes o servicios que ofertamos, buscando la calidad que para sí mismo quisiera quien lanza el producto o vende el servicio. Inteligencia ecológica y holística para comprender que todos -las personas, las empresas, las organizaciones de la sociedad civil y las administraciones públicas- vamos en la misma barca, fluyendo sobre un río que, in fine, irá a dar a la mar… y ya sabemos a qué se corresponde esa metáfora, al buen decir de Jorge Manrique. Y, sobre todo, se requiere inteligencia ética.

5. La inteligencia ética exige poner la vista en el largo plazo, sin desatender el presente; requiere capacidad de innovación social, a través de la orientación eminentemente económica de la empresa. Es decir, sin dejar de ser ontológicamente una organización que opera en el mercado, con ánimo de lucro, y que busca garantizar su viabilidad futura con la solidez financiera necesaria. La inteligencia ética requiere, a su vez, el compromiso firme, por parte de la empresa y ejerciendo de tal, respecto a la resolución de algunos de los grandes retos que la humanidad tiene planteados en estos momentos y que han sido tipificados en los 17 Objetivos para el Desarrollo Sostenible (ODS). Se precisa, por supuesto, una apuesta firme por la innovación tecnológica que la digitalización, los macrodatos y la Inteligencia Artificial ofrecen, a la hora de revertir los procesos económicos y ecológicos; y así colaborar a favor del planeta, de las personas que hoy lo habitamos, y de aquéllas que lo habrán de poblar en el futuro y con respecto a las cuales tenemos también una obligación moral. 

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